Lesetid: 3 Minutter
I 1987 erklærte den Nobel-prisvinnende økonomen Robert Solow: «Du kan se dataalderen overalt, bortsett fra i produktivitetsstatistikken.» Uttalelsen hans høres fortsatt riktig ut 30 år senere, og har vært spesielt passende de siste 20 årene.
Ifølge OECD hadde USA et årlig vekstgjennomsnitt på 1,24 % i arbeidsproduktiviteten mellom 1990 og 1995, mens tallet falt til bare 0,31 % mellom 2010 og 2015. I samme periode gikk Japans gjennomsnitt fra 2,27 % til 0,93 %. Selv det bestpresterende landet, Australia, klarte bare en økning på 0,06 %.
Forskere ved Northwestern University mener at denne produktivitetsnedgangen gjenspeiler teknologiens stagnasjon i dagens verden. Nylige fremskritt som direktemeldinger og videospill gir rett og slett ikke samme effektivitetsgevinster som elektrisitet eller jetmotorer en gang ga – i det minste når det gjelder bred produktivitetsforbedring.
Fremvoksende teknologier forventes imidlertid å føre til produktivitetsgevinster. Med alt fra selvdrevne biler til kundeserviceautomater forventes vekstraten innen kunstig intelligens å doble seg i tolv avanserte økonomier innen 2035, ifølge Accenture. Ved radikalt å restrukturere arbeidsplasser og gjøre det mulig for folk å gjøre bedre bruk av tiden forventes denne teknologien å øke produktiviteten med opptil 40 %. Disse effektivitetene vil imidlertid ikke realiseres automatisk.
Ifølge Paul A. David, økonomisk historiker ved Stanford, skaper nye innovasjoner nesten alltid produktivitetsreduksjoner til å begynne med. Da elektriske motorer erstattet dampmotorer på fabrikkene, forstyrret dette hele systemer og prosesser, og alt måtte omorganiseres fra grunnen. Produktiviteten falt som følge av dette, men det varte ikke lenge. Det tar bare litt tid før produktivitetsgevinstene fra ny teknologi viser seg.
Organisatorisk produktivitet versus individuell produktivitet
Produktivitet på organisasjonsnivå er forskjellig fra summen av teammedlemmenes individuelle bidrag. En ansatt kan gjøre jobben ekstremt bra, noe som gjør han eller hun svært produktiv fra et grunnleggende administrasjonsperspektiv. Den samme medarbeideren kan imidlertid ha ubetydelig eller negativ produktivitet på organisasjonsnivå. Han/hun presterer godt alene, men ser ikke det bredere bildet.
Organisatorisk selvbevissthet er avgjørende. Selskaper som gjør nytte av både organisatorisk og individuell produktivitet, kan oppnå bedre generelle resultater og oppnå fortrinn overfor konkurrentene. Tre enkle strategier kan hjelpe ledere med å lykkes her.
For det første må de ansatte oppfordres til å samarbeide med hverandre og kommunisere om arbeidet. Enkeltpersoner kan gjøre det bra i sin egen rolle, men hvis teammedlemmer eller hele team drar i forskjellige retninger, vil resultatet bli total ineffektivitet. Å bryte ned siloer vil bidra til å unngå dette, så sett av regelmessig tid til tilbakemeldinger mellom ledelse og teammedlemmer.
For det andre må det settes av ressurser for å få det beste ut av de ansatte. Noen er mer produktive når de arbeider alene, mens andre trives i et teammiljø. Noen ganger ønsker man å gi oppgaven til personen som er best i stand til å gjøre den selvstendig. Andre ganger er målet produktivitet på organisasjonsnivå. I sistnevnte tilfelle må man tenke grundig gjennom situasjonen og tilordne oppgaver til de som mest sannsynlig vil oppnå den type produktivitet som kreves.
For det tredje gjør mangel på kommunikasjon med ledelsen det vanskelig for team å forstå den overordnede visjonen de jobber mot. Selskapets ledere må derfor ha kontakt med ansatte på alle nivåer for å gjøre teammedlemmene oppmerksomme på mer enn bare deres egne oppgaver.
I løpet av de siste tre tiårene har stagnerende produktivitet blitt en sentral utfordring for det globale næringslivet. De neste tre tiårene vil også preges av rask innovasjon og endringer – fra droneleveringssystemer til superrask transport mellom byer. Etter hvert som disse endringene slår rot, må dere sørge for at organisasjonen lykkes ved å forstå produktivitet på et bredere nivå.
