Lesetid: 4 Minutter
Vi kan ikke leve av disruptiv innovasjon alene, sier Omar Mohout, professor i entreprenørskap ved Antwerp Management School. I stedet foreslår han å følge en hyper-skalerbar tenkning for å lykkes i markeder der vinneren tar alt.
Disruptiv innovasjon ble først lansert som konsept av professor Clayton Christensen ved Harvard Business School i 1997. I motsetning til hans berømte forgjenger, Michael Porter, som var interessert i hvorfor bedrifter lykkes, fokuserte Christensen på hvorfor bedrifter mislykkes.
I bestselgeren The Innovator’s Dilemma forklarte Christensen hvorfor store selskaper hadde en tendens til å fokusere på inkrementell snarere enn disruptiv innovasjon – i troen på at det sistnevnte undergraver lønnsomheten på kort sikt. Bokens hans er et fjernt ekko av konseptet om kreativ destruksjon formulert i 1942 av den innflytelsesrike økonomen Joseph Schumpeter. Christensen hevder at enhver virksomhet må være disruptiv – eller bli offer for det samme.
Ideen om disruptiv innovasjon er imidlertid en teori om hvordan innovasjon påvirker selskaper og næringer, ikke en metode for å lykkes. Selskaper som bruker tid til å tenke på hvordan de kan være disruptive eller hvordan de kan være innovative, stiller gale spørsmål.
I stedet bør de spørre hvorvidt de er hyper-skalerbare. I datatekniske termer er «hyper-skalering» infrastrukturens evne til å skalere opp på riktig måte etter hvert som økt etterspørsel legges til systemet. Et selskap er «hyper-skalerbart» når det tilbyr verdi til nesten null kostnad til millioner av kunder samtidig – med et uforholdsmessig lite team.
Et eksempel: Airbnb er nå verdt mer enn flere hotellkjeder, inkludert nesten 100 år gamle Hilton. Der Airbnb med 3 000 ansatte kan tilby 4 millioner rom uten å bruke et øre på eiendomsinvesteringer, trenger Hilton over 160 000 ansatte til å operere 830 000 rom.
Så hvordan kan du bygge din egen hyper-skalerbare forretningsmodell? Det er tre sentrale byggeklosser – «hyper-skalerbarhetens treenighet».
1. En hyper-skalerbar forretningsmodell er basert på immaterielle eiendeler
Det handler ikke bare om musikk, bøker, filmer og bilder, men også om patenter, franchisevirksomhet, algoritmer og data. I en digital verden er reproduksjonskostnaden for immaterielle eiendeler så godt som null, mens kvaliteten forblir 100 prosent. Hvis materielle eiendeler – av atomer i stedet for bits – er en nødvendig del av forretningsmodellen, bør de utnyttes, ikke eies, slik Skype, Uber og Airbnb viser oss.
Hvis dere er en global bedrift, er det nå på tide å identifisere overkapasitet, uutnyttede eller underutnyttede eiendeler og overskuddsressurser i organisasjonen. Forstå at «verdi» kommer fra mer enn bare fysiske eiendeler. Hvordan kan dere få mest mulig ut av datasett og spesialkunnskap?
Hyper-skalerbare selskaper er fremtiden, sier Omar Mohout
2. En hyper-skalerbar forretningsmodell krever bruk av IT
I middelalderen var ikke musikken skalerbar. En trubadur spilte på markeder og slott, og ble betalt for underholdningen. Det var først med Thomas Edisons oppfinnelse av grammofonen i 1877 at musikk ble skalerbart. Musikk kan spilles inn, distribueres og nytes uten at musikeren nødvendigvis må være til stede, noe som effektivt fjernet tids- og rombegrensningene.
For globale organisasjoner er kunstig intelligens (AI) teknologien som muliggjør hyper-skalerbarhet. Omfavn prediktiv analyse, maskinlæring og chatbots for å få mest mulig ut av ressursene deres.
3. En hyper-skalerbar forretningsmodell bruker Internett som en gratis distribusjonskanal
Det kanskje største fremskrittet i menneskehetens historie er oppfinnelsen av hjulet. Men verdien av hjul avhenger av tilgjengeligheten av veier. For tjue år siden åpnet Internett – i hovedsak en distribusjons og delingsteknologi – for en ny form for skalerbarhet.
Et hyper-skalerbart selskap har det samme forholdet til Internett som hjul har til veier – det multipliserer verdien enormt. Gjennom Internett kan vi nå størsteparten av befolkningen i alle verdenshjørner. Helt gratis. I det øyeblikket vi går online, er vi også globale. Globalt er standarden i en verden med stadig bedre båndbredde og billigere tilkoblede enheter. Å betjene en kunde digitalt på den andre siden av planeten er like enkelt som å betjene en kunde rett rundt hjørnet.
Når det gjelder musikk (immateriell eiendel) var MP3-formatet (teknologien) og den frie distribusjonen over Internett en svært kraftig kombinasjon – bare spør restene av den gamle musikkindustrien, som ble ødelagt av barbarene ved portene: teknologidrevne selskaper som YouTube, Apple og Spotify. Vi ser en lignende innvirkning på filmindustrien fra teknologiselskaper som Netflix og Amazon Prime.
Som et moderne selskap fjerner Internett og mobiltelefoner avstanden mellom dere og kundene. Likevel er markedet fortsatt potensielt enda større. Hva kan dere selge til konkurrentene deres? Hva kan dere selge til kundenes kunder? Tenk bedrift-til-bedrift hvis dere er bedrift-til-forbruker, og omvendt.
Utforming av morgendagens selskap
I denne nye verdenen blir gamle økonomiske prinsipper – som eierskap av eiendeler – en begrensning for vekst, og ideen om å forfølge stordriftsfordeler spiller en mindre rolle som argument for å bygge store selskaper. Vi er i det oppstartskapitalfirmaet Andreessen-Horowitz kaller «Internetts distribusjonsfase». Det har aldri vært en bedre tid enn nå for å bygge innovative digitale produkter og tjenester med minimale investeringer.
Potensialet for kreativitet har økt eksponentielt, og tempoet på omtrent alt fortsetter å akselerere og skaper en verden av nye muligheter. En verden der tilgang trumfer eierskap.
Så hvordan kan dere rekonstruere virksomheten som en hyper-skalerbar organisasjon? Opprinnelige webselskaper, som Uber, Spotify, Twitter, Netflix, Kickstarter, Eventbrite, Dropbox, Evernote og BlaBlaCar, har skalerbarhet i sitt DNA. De har vist at man ikke trenger dyrebare naturressurser hvis man klarer å utvinne egen kreativitet og innovasjon. Og de åpner ikke en kostbar fabrikk eller et dyrt nytt hovedkontor – de åpner rett og slett bare PC-en.
Omar Mohout er professor i entreprenørskap ved Antwerp Management School
