Lesetid: 4 Minutter
Basketlegenden Michael Jordan sa en gang: «Med talent vinner man kamper, med lagarbeid og intelligens vinner man mesterskap.» Dette er like sant for selskaper som det er i idretten. Et talentfullt team kan hjelpe et selskap frem mot gode prestasjoner, men det å skape forholdene og strategien som kreves for at de ansatte skal kunne jobbe sammen mest effektivt, er det som vil gi store seire på rekordtid.
Multi-team-trenden
Multi-teaming er en måte å optimalisere personalressurser på ved at personer settes til å jobbe på tvers av flere prosjekter eller avdelinger. I henhold til Academy of Management Review er denne tilnærmingen allerede vanlig for 65 prosent av kunnskapsarbeidere (forskere, vitenskapsfolk, ingeniører, akademikere osv.) i USA og Europa.
Innen IT, programvare, konsulenttjenester og produktutvikling er multi-teaming ofte allerede normen. Det blir stadig mer utbredt også på andre områder, som innen utdanning, helsetjenester og motor. Av ansatte som jobber på team som en del av stillingen, er nesten 95 prosent på flere enn ett team alle bransjer sett under ett, ifølge forskning fra Centre for Creative Leadership.
Fordelene med multi-teaming
Multi-teaming gjør det mulig for selskapene å utnytte dets menneskelige ressurser mer effektivt. Hvis en ansatt bare trenger å bruke 50 prosent av sin tid og energi på ett prosjekt, kan vedkommende med en multi-team-tilnærming bidra med sin resterende kapasitet på et annet prosjekt. I stedet for å ansette to forskjellige personer for to separate prosjekter, kan selskapene dele opp tiden til en enkelt ansatt og fordele den på begge prosjektene. Dette gir besparelser når det gjelder rekruttering, opplæring av nye ansatte og generelle bemanningskostnader.
Bruk av ansatte på tvers av ulike prosjekter og team betyr også at flere personer i organisasjonen forstår prioriteringene og arbeidsbelastningen ved andre avdelinger. Tidligere hadde man kanskje valgt å bevege seg i en annen retning eller ansatt nye talenter for å fylle en kompetansemangel dersom det oppstod hindringer på et prosjekt. Med denne nye tilnærmingen kan en multi-teaming-organisasjon droppe dette og heller ta inn ansatte fra andre avdelinger. Fordeling av kompetanse gjennom en multi-teaming-tilnærming gjør det mulig å overføre kompetanse som raskt kan styrke ferdighetene og selvtilliten på teamet som helhet.
Et organisatorisk fokus på kunnskapsdeling hjelper også teammedlemmene med å utvikle en bred forståelse av selskapet. Med en slik bred oversikt kan enkeltpersoner i organisasjonen bidra mer kreativt i arbeidet med nye ideer og forretningsstrategier. Ledere vil finne det lettere å oppmuntre til horisontal tenking, samarbeid og innovasjon på organisasjonsbasis dersom personalet forstår og forfølger beste praksis kollektivt. Multi-teaming er ekstremt nyttig for å bryte ned siloer som ellers kan begrense organisasjonens effektivitet og hindre selskaper fra å nå sitt fulle potensiale.
Risikoen og ulempene ved multi-teaming
De ansatte er mer utsatt for utbrenthet når de jobber med mange forskjellige prosjekter, og å dele sitt personlige fokus mellom for mange områder kan føre til lavere produktivitet. Når teammedlemmer må forlate et prosjekt for å hjelpe til med å løse et problem på et annet, kan konsekvensene av dette gå som bølger gjennom avdelinger eller til og med gjennom hele organisasjonen. Forsinkelser, stress og tap av motivasjon kan undergrave prestasjonene og i sin tur påvirke bunnlinjen. Et bestemt prosjekt eller problem får kanskje ikke tilstrekkelig oppmerksomhet eller kan overses helt, til skade for selskapets totale fremgang eller produksjon.
Det er imidlertid mulig å unngå disse fallgruvene dersom selskapsledere og prosjektledere tar en strategisk og proaktiv tilnærming til multi-teaming. Nøkkelen til suksess er å etablere sammenheng, tillit og enhet mellom teammedlemmer som kanskje bare tilbringer deler av uken eller måneden sammen. Viktige fokuspunkter er å balansere risikoen som følger av gjensidig avhengighet mellom ulike team, administrere konkurrerende prioriteringer mellom grupper på en konstruktiv måte og å fjerne barrierer som forhindrer problemløsning.
Ledelse under en multi-team-tilnærming
Ledere må ha en bred forståelse av de ansattes kompetanse og ferdigheter, og vite hvordan de skal utnyttes effektivt. Sørg for å ha systemer på plass som legger til rette for sømløse og motiverende samarbeidsmuligheter for teammedlemmene. Investeringer i rekruttering og opplæring av gode ledere vil også bidra til å holde prosjekter på riktig spor og forhindre potensielle fallgruver. Multi-teaming er mye lettere når man fremmer en arbeidskultur som verdsetter engasjement og tilpasningsevne, og dette hjelper også teammedlemmene til å forstå deres egne styrker og svakheter.
I konsulentselskapet McKinsey forklarer for eksempel hvert enkelt teammedlem – inkludert teamlederen – i begynnelsen av et nytt prosjekt hvordan de som enkeltpersoner vil bruke arbeidet til å utvikle eller forbedre kritiske ferdigheter. Å uttale slike intensjoner skaper en atmosfære av gjensidig støtte og ansvarlighet. Det oppfordrer til personlig utvikling i teamet, samtidig som målene med prosjektet oppnås.
Utarbeidelse av nøyaktige kart over sammenhengene mellom ulike team og prosjekter gjør multi-team-ledelsen mer effektiv. Ved å forstå disse koblingene kan selskapslederne fremme kunnskapsflyt fra ett team til et annet. De kan også bidra til å beskytte selskapet mot forstyrrelser når et bestemt prosjekt krever en midlertidig «alle mann på dekk»-tilnærming for å løse et problem eller oppnå en milepæl. Enkeltpersoner er kanskje allerede fullt bevisste på sine roller og prioriteringer på tvers av ulike team. Effektivt tilsyn bidrar imidlertid til at selskapets interesser og prioriteringer prioriteres, og gir en jevnere vei mot suksess.
Kunnskapsarbeidere i nesten alle bransjer vil snart være del av flere team – hvis de ikke allerede er det. Selskapsledere som omfavner tilnærmingen tidlig og skaper miljøer for multi-teaming, kan bidra til at deres ulike team og virksomheten som helhet lykkes.
