Lesetid: 4 Minutter
Da Alix Ainsley og Charlotte Cherry søkte på stillingen som HR-sjef hos Dyson, gjorde de det som et team.
Det viste seg å ikke være noen hindring. I fjor ble de begge ansatt og delte rollen mellom seg på deltid.
Deres situasjon er uvanlig: Arbeidsdeling er fortsatt langt mer vanlig praksis for lavere stillinger. Men det symboliserer et skifte mot en fleksibilitet som gradvis også strekker seg til lederkontorene på arbeidsplassen.
Fremgangen når det gjelder å tilby deltidsroller i næringslivet, er treg, men betydelig. Ifølge rekrutteringsselskapet Timewise økte andelen fleksible arbeidsstillinger med årslønn over GBP 20 000 til 9,8 prosent i år, opp fra 8,7 prosent i 2016.
Disse rollene omfattet også toppledernivå, der 7 prosent av jobbene ble tilbudt med mulighet for fleksibelt arbeid, for eksempel med firedagers arbeidsuke i stedet for fem.
For mange kokker?
Det attraktive med deltidsarbeid på toppledernivå er åpenbart: Du kan fortsatt tjene en relativt høy lønn og komme videre i karrieren, samtidig som du har tid til familie og andre sysler, og reduserer risikoen for utbrenthet.
Et vanskeligere spørsmål å besvare er om slik fleksibilitet er en god ting med tanke på produktiviteten.
Det gjør det mulig for selskapene å benytte seg av to komplementære talenter med maksimal utnyttelse av motivasjon og energi. Men den nylige fjerningen av ordninger for samlederskap i store selskaper som Blackberry, Deutsche Bank og Chipotle Mexican Grill indikerer at to hoder ikke nødvendigvis er bedre enn ett.
Uansett hvordan arbeidsdelingen er, er det alltid en risiko for at personkonflikter eller uenigheter om strategi vil dukke opp og komplisere beslutningsprosesser, forvirre teamene og sette en stopper for videre fremgang.
Disse problemene var tydelige i burrito-kjeden Chipotle, der grunnlegger og CEO Steve Ells begrunnet fjerningen av co-CEO Monty Moran i desember med et forenklingsbehov.
«Chipotle er basert på en veldig enkel idé: Vi starter med gode ingredienser, tilbereder dem ved hjelp av klassiske matlagingsteknikker og serverer dem på en måte som gjør at folk kan få akkurat det de vil ha», sa Ells da. «Selv om dette er en enkel idé, har driften blitt for kompleks.»
Skepsis og motstand
Chipotle stod allerede overfor store utfordringer forårsaket av en forurensningsskandale. Og Deutsche Banks og Blackberrys problemer hadde utvilsomt mer å gjøre med den globale finanskrisen og teknologiske forstyrrelser enn oppdelingen av ledelsesfunksjoner.
Men hvis man kan lære én ting fra deres erfaringer, er det at uvanlige ledelsesstrukturer synes å være det første investorer går etter i tøffe tider. Deres modeller for samlederskap kan godt ha vært offer for feilaktige oppfatninger drevet av en frykt for det ukonvensjonelle i stedet for svakheter ved arbeidsdelingen i seg selv.
Flere store selskaper gjør det fortsatt godt med samlederskap, for eksempel programvaregiganten Oracle og kjøpesenteroperatøren Westfield. Andre ansetter ledende ansatte på deltid: Katie Bickerstaffe, CEO for Dixons virksomhet i Storbritannia og Irland, tar fri på fredager for å være sammen med barna.
Mer generelt gjør underliggende teknologiske endringer arbeidsdeling lettere gjennomførbart. Utbredelsen av høyhastighets bredbåndsnettverk og mobile enheter gjør det lettere for de ansatte å holde kontakten og reduserer behovet for å være til stede på et kontor.
På fem års sikt vil fleksibilitet være det viktigste trekkplasteret for potensielle ansatte, foran lønn og kultur, ifølge en undersøkelse blant flere enn 1000 profesjonelle rekrutterere utført i år av Korn Ferry.
Hvordan få det til å fungere
Den viktigste ingrediensen for en vellykket delingsordning er å velge de riktige partnerne. På toppledernivå er arbeidet så viktig at kandidatene må være utmerkede kommunikatorer som klarer å legge igjen egoet sitt ved døren.
Arbeidsgivere vil derfor undersøke om kandidatene har hatt vellykkede samarbeid med andre tidligere. Ainsley og Cherry hadde for eksempel allerede delt ledende HR-roller i flere år både i Lloyds Bank og GE Capital før de søkte om jobben i Dyson.
Arbeidsgiverne vil kanskje også ofre en ekstra dagslønn for å få mest mulig ut av den doble arbeidsmodellen. Jobbdelingspartnere kan jobbe tre dager i uken hver og koste arbeidsgiveren seks dager med lønn, men samtidig tilby samarbeidsparet en overlappingsdag slik at de kan samarbeide mer effektivt.
Avhengig av hver enkelt partners kompetansesett kan oppgavene enten deles ved hjelp av den såkalte «øymodellen», der hver tar ansvar for separate oppgaver, eller «tvillingmodellen», der alle oppgaver deles likt.
Å tilby en konsekvent og sammenhengende tjeneste er også viktig, så partnere på alle nivåer bør vurdere å bruke en felles e-postadresse eller samme telefonnummer for å sikre sømløs kommunikasjon.
Viktigst av alt: De må være svært dyktige i jobben de gjør.
Uansett om skepsisen er berettiget eller ikke, har jobbdeling på toppledernivå fortsatt en vei å gå før det er fullt ut akseptert. Et viktig element for å få det til å fungere er derfor å finne partnere som ikke bare presterer bra, men som virkelig utmerker seg.
